老乡鸡亏五亿、怒撕联名信的背后:一个让肯德基、麦当劳都害怕的对手

营销管理
营销学习社
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2020-02-10

昨天天老乡鸡刷屏了。

具体是发生了什么事情呢?

前晚中式快餐第一品牌老乡鸡发布了一个五分钟的短视频,内容是董事长束从轩手撕员工员工自愿申请无薪的联名信。

受疫情影响,老乡鸡估计要损失5个亿,但即使这样,束老板说即使卖房卖车,也要让员工有饭吃有班上。

大多数蹭热点的文章都在说很感动,很朴素,反差萌,接地气,还知道年轻人的网络埂。还有的就是盛赞束总是真正具有企业家精神。

作为营销公众号,我们就不讲那些虚的。因为明眼人一看就知道这是公关啊,不过这样的公关值得提倡,毕竟确实踏踏实实在做事。

其实,像中餐的头部品牌,比如海底捞、西贝、太二、老乡鸡等品牌,对于他们来说,疫情的打击确实会让他们遭受损失,但是这么大的品牌势能摆在这,只要熬过了这一段时间之后,自然还是能够满血复活。

对于这些餐企来说,他们都有充足的现金流,即使没有的话,获得贷款也不会是件难事,所以工资是不可能不发的。那么,如何在疫情之下,把损失降到最低,甚至能够获得更高的品牌声量,那就是更好了。

这一点做的好的,前有西贝的贾国龙为行业发声,后有老乡鸡束从轩的怒斯联名信。都在危机之中扩大自己的品牌声量。

西贝就不说了,公关活动是他们的拿手戏。但是,老乡鸡可能大家不太熟悉,其实老乡鸡也是营销的高手。

比如,老乡鸡一夜改名换门头,造成安徽人们的热议,瞬间把新品牌名字打入消费者的心智中;以及去年老乡鸡获得中式快餐品牌第一名,开启全国战略之路时,宴请全中国吃老乡鸡,又造成全网的刷屏,省去了多少的广告费。

很多人可能不知道老乡鸡是怎么登顶中式快餐第一品牌的。尤其是南方人,根本就没有听说过老乡鸡,一个没听过的品牌居然是中国中式快餐的第一名,你一定很诧异。

其实老乡鸡的目标远大,他要的可不是中式快餐,而是把“中式”两字去掉,人家的目标是对标肯德基、麦当劳,做快餐的第一把交椅,而且从目前来看,战略机会非常大。

我对束从轩束总其实非常的佩服,从肥西县的一碗老母鸡汤发展到现在的中式快餐第一品牌,束总在战略眼光、战略克制力上让人胆寒!


一,肥西老母鸡(老乡鸡前身)业务模式的搭建


业务模式的搭建,一般来讲就是从需求、认知、成本、价格四个方面入手。

需求端:

快餐是麦当劳、肯德基西式快餐引入的概念,所以很多的中国式快餐学习的对象也是根据麦肯来学习的,典型的就是真功夫。

2003年的时候,中式快餐就是在人们的心中就是一个果腹的东西,根本谈不上健康营养;而这正是快餐店行业的机会。

当市场上大规模引进成本低和生长期40多天的白羽鸡时,他们坚持饲养180多天才能出售的肥西老母鸡。

老乡鸡所用的肥西老母鸡,均经过两段饲养,先是由农户养殖120天,重量达到三斤二两后,再转移到老乡鸡自营的养殖基地。小鸡的重量不达标会影响品质,太重则无法整只放进炖锅,炖出来的鸡汤也不标准。

老乡鸡就是依靠着主打肥西老母鸡这种健康的土鸡这种概念为主打,进行宣传,凭借着180天土鸡+农夫山泉+21道程序炖制的一碗鲜美的鸡汤,稳稳地在市场中立足。

认知端:

你的产品好,就要大声地说出来,说出来还不够,你还要能够让顾客看得到,摸得着,把产品优势转化为认知优势。

老乡鸡在产品优势转化为认知优势上做的也很到位,如果你现在进入老乡鸡,在柜台就会发现一排的农夫山泉摆在显眼处,然后说我们家的老母鸡汤用的是农夫山泉。

其实,到底用农夫山泉会更好喝吗?这其实还真不一定,但是价值感就出来了,这就是认知优势。

成本端:

应该没有人会否认,一碗好鸡汤,源于一份好食材。但好的食材也会增加的产品成本,老乡鸡的优势之一就是全产业链运作,规模化之后成本可控。

老乡鸡涵盖了前端养殖、中端加工制造到后端烹饪销售,是一家全产业链公司。能够如此深度掌控供应链,是很多餐饮企业梦寐以求的。

创办老乡鸡之前,束从轩已经是合肥地区规模最大的养鸡专业户,月均出售几十万只鸡。

价格端:

老乡鸡打击的是那些小餐馆,想要在产品、环境、服务上提升品质,在价格上不能太高,但也不会太低,单价在20-30左右。

主要来讲,老乡鸡最好的成功是捕捉到了消费者需求,即使是填饱肚子的工作餐,也让你感受到健康营养。

二,走向全国,折戟沉沙


本来呢,束总在安徽好好发展,做一个区域品牌是非常好的。但是呢,创业者都有一颗征战全国的心,这就是可能就是创始人的情怀、使命。

作为餐饮品牌战略咨询人,我的客户中也不乏这样拥有情怀使命感的人,能够一个全国性的品牌,希望能够在中国餐饮的商业史上添上一笔浓墨重彩。

比如说我们一手策划的湘菜“没压力”品牌创始人吴总,在开创“没压力”之前,是做家宴品牌的,品牌名叫“一家人”。在当地已经是餐饮一霸,在家宴这个品类里,可以说打着灯笼都找不到对手。

但家宴的品类决定了只能在某个区域称霸,无法复制到全国。于是,吴总才有了开创一个新品牌走向全国的决心,他的目标是打造一个规模十亿的餐饮品牌。

其实,云味馆的创始人迟总就说过:一个人的收入过了2000万以后,干事业就不仅仅只是为了赚钱,也不是为了自己,更多的是为了成就他人。你赚钱赚够了,你底下的人呢?他们还想赚更多的钱,你想休息都不行!

但更多的创始人在自己生活富足之后,还是希望能够打造一个世人皆知的品牌,在这一点上束从轩也一样。

时间来到了2011年,老乡鸡有了134家直营店,想要走出安徽,走向全国的扩张之路,但是发展受阻,没有达到预期的目标。

餐饮品牌向外扩张受阻的原因,无非以下几点:

1,业务模型还没有完全搭建完成

2,品牌势能还不够高,

3,人才体系没有搭建起来

4,资源有限,创始人团队精力顾不过来

……

老乡鸡可能在以上几个方面都存在问题。

但无论如何,任何一个品牌走向全国扩张时,创始团队都要有清晰的战略规划,包含:

1,你的战略原点是什么?

2,你的战略目标是什么?

3,你的战略机会是什么?

4,你的战略定位是什么?

5,你的战略节点是哪些?

6,你的战略路径怎么走?

7,你的战略节奏怎么控?

如果创始团队没有清晰的战略规划,那么想要打造一个全国性的餐饮品牌简直是痴人说梦。那么,老乡鸡是如何规划品牌战略,从而走到如今的地步呢?


三,聚焦快餐,集兵安徽


2011年的时候,束从轩的老乡鸡不仅仅只是代表一个快餐,也是一个商业帝国,是一个集团。老乡鸡旗下除了快餐这一个业务之外,还有活禽专卖公司、农牧养殖公司、食品公司、家园公司。

老乡鸡集团旗下的各个板块业务,并没有很强的协同效应。但是一个企业的资源是有限的,你想要在各个业务都做的很好,那是不可能的。

所以,我们就要想清楚老乡鸡战略原点是什么?做农牧养殖,还是快餐,还是食品?到底哪一个才是最大的机会点?在当时那个时候,可能你看哪个都是有机会的。

最终评估下来,快餐对于老乡鸡而言机会是最大的,也是效率最高的一个机会。一个是老乡鸡当时的规模体量具备全国扩张的基础;另外一个是快餐是除了火锅之外最大的品类赛道,完全可以成就百亿甚至千亿规模的品牌,比肩海底捞。

一旦确定企业的战略原点是快餐之后,那么其他的业务能剥离的剥离,能收缩的收缩。企业家的资源和精力都是有限的,确定战略原点就必须全力以赴的去做,将所有的资源集中于快餐业务。

其他的业务即使要做,也应该在快餐品类足够稳定之后,启动新的品牌去做。

除了在业务聚焦快餐、剥离其他的业务,还把开在南京、上海、北京的门店全部关停撤回,收缩战线,确保企业的资源精力都放在安徽市场。


四,战略定位:安徽最大的连锁快餐


老乡鸡的战略目标是打造全国知名的连锁快餐品牌,成为快餐第一品牌,记住是快餐第一品牌,不是中式快餐第一品牌。

那么,想要实现这样的战略目标,老乡鸡能否有这样的战略机会呢?有没有这样的机会,意识看品类赛道够不够宽,天花板是否足够高;二是看你的竞争对手是否足够强,有没有非常强大的品牌。

第一点上面说过了,快餐的品类赛道足够宽,能够成就超百亿规模的快餐品牌;而当时比较强势的竞争对手有华南的真功夫、华北的老娘舅、西南的乡村基,但都没有一个品牌能够统一全国。

也就是说,老乡鸡想要实现全国快餐的第一品牌,是具备这个战略机会的。

为了实现这个战略目标,老乡鸡第一个动作就是改名字。老乡鸡原来的名字叫做肥西老母鸡,这个名字如果只是在安徽省内,那绝对是一个好名字。但是除了安徽省,这个名字就很一般了。

原因有三个:

1,肥西老母鸡这个名字出了安徽省,没人知道这个是什么意思,这对于进入消费者心智存在很大的障碍。

2,肥西老母鸡中的字,给人以负面的联想,更不利于心智的接受。

3,肥西老母鸡一个是五个字,对于品牌传播角度而言是不利的,当地人称肥西老母鸡为飞母鸡

肥西老母鸡这个名字在安徽省内具有非常高的知名度以及美誉度,把一个做了十几年的名字换掉,无论是从品牌资产累积的角度,创始团队的感情上都难以接受。

想像一下,如果你有100家直营店,品牌名已经沿用了十几年,大家也对这个品牌名非常的认知度,你会轻易的换掉名字吗?

这就是我佩服束总的地方,一旦想清楚企业的战略目标,即使放弃多年积累的品牌资产,也能够狠下心来,不顾其他高管团队的极力反对,说换就换,其战略执行力令人汗颜。

但换个名字也得有策略,老乡鸡的策略是在一夜之间把一百多家的门头全部更换,这直接引起了政府、民众的关注。有段子说:“连肥西老母鸡的名字都换了,我再也不相信爱情了”。

除了改名字,还把“肥西老母鸡”特色快餐重新定位为“安徽最大的连锁快餐”,并直接把这句话印在门头上。

为什么是这样的一个定位?

原因在于:我们要在顾客心智中构建产品特色。

大多数的餐饮人,还是从产品角度给品牌做定位,这在品牌的初期是可以的,或者说如果你的战略目标是一个亿一下规模的,你聚焦产品是没问题的。

但是如果你的目标是百亿规模的快餐品牌,那么从产品角度来看,是无法开创顾客的。而打造品牌的目的就是要在品牌层面构建心智上的差异化,从而开创顾客。

而且品牌的每个战略阶段的机会是不一样的,品牌的定位也就不一样,没有什么“一战而定”的企业战略。

当时,老乡鸡已经有一百多个直营门店了,老乡鸡事实上已经是安徽省最大的连锁品牌乐。但是在消费者心智中却是没有认知的。这个时候,就要把市场优势转化为潜在顾客的认知优势。

用“安徽最大”这个信任状去捕捉、开创新顾客,拉动品牌发展。

对于消费者来说,他去吃东西的时候,很想知道我吃这东西可不可靠、放不放心。如果你告诉他这是安徽最大的,他瞬间就觉得这个肯定没有地沟油,吃起来应该比较可靠。

这就是心智的力量,这就是由外而内地看机会,而不是由内而外地找机会。

但是确定了“安徽最大的连锁快餐”的定位之后,顾客进店后真真实实感到各个方面比对手好一点点,但这一点就会被他看见。

以前你做得好,他是看不见的,或者他觉得理所当然,或者没什么感觉。现在顾客就在找理由,你为什么能做到最大,你这个最大好在哪儿,拼命地给你找存在理由。所以顾客体验稍微好一点,就会说,人家老乡鸡最大就是对的,服务这么好,米饭这么好,鸡汤就是好喝。

这就是心智,它是先入为主,有这个自我验证。顾客要验证什么,你得先规范好,验证到我们期望他验证的点上去。

如果你的心智优势已经打开,顾客心智在给你找存在的理由时,那么节奏一定要快。所以老乡鸡加速开店,全力以赴,做实做大“安徽最大”。

而加速开店和顾客对于老乡鸡的心智是匹配起来的,是一个良性的互处,你开的越多,他越觉得你大;他越觉得你大,就会越相信你越来越好,你各方面进化就越有实力。

所以此时的老乡鸡战略节奏上是毫不犹豫,全力以赴的开店,进一步坐实“安徽最大的连锁快餐品牌”。


五,走出安徽,决战全国


2012年的时候,老乡鸡只有134家直营店,营收刚破一个亿;战略定位安徽最大之后,集兵安徽快速开店,到2016年的时候,直营门店已经400多家店了,营业额增长了十倍。

品牌层面:老乡鸡在安徽市场已经足够强大,而且有一定的忠诚度

内部运营:经过五年苦练功,尤其是在省内的拓展,已经具备跨区域复制、团队管理和供应链管理等能力。

企业资源:当老乡鸡在合肥足够强大的时候,它会像聚宝盆一样,源源不断地生产利润,为其攻城略地提供弹药。

 

这时候,老乡鸡要快速复制,全国扩张。

那么,要思考的是老乡鸡的战略路径以及战略节奏应该是怎么样的?所谓战略路径,就是你首先要攻下哪一个城市?走城市路线,还是农村路线?

像海底捞的战略路径就很清晰,在安阳立足后、直取郑州,然后北上京都,在北京站稳脚跟后,再马上南征魔都。其战略路径是先拿下高势能城市,拉升品牌势能,保持市场饥饿感,其他的市场的收割也只是时间问题。

但老乡鸡作为一个品牌,不具备社交属性,其战略路径就是要先打造规模,但是这个规模一定是建立在安徽区域之内,再这个区域之内形成品牌势能,然后再去开拓、收割其他的市场就比较容易了。

那么,当时老乡鸡率先攻打的城市是南京,因为南京离安徽很近,而且南京的市场有老乡鸡的原点人群,对老乡鸡翘首以盼。

2016年,老乡鸡进入南京、武汉之后,战略节奏也是非常的快,当然这个快与慢,要契合市场的情况。

比如,我们的客户没压力湘菜品牌,在去年12月开出第一家店后,可能在半年才开第二家店,这个时候你的战略节奏就是要慢一点。

慢的原因就是你要测试模型,测试最佳盈利模式,测试后厨与前厅的匹配度,测试整个服务的体系搭建等。

而一旦测试结束,模型确立,那么从第二家店开到第十家店,也许就不用到一年。所以说,在战略规划上,在品牌的各个战略阶段,要把握好战略节奏,该慢的时候不能快,在快的时候又慢不得。

正是基于这样清晰的战略规划与战略定位,201910月,《2018年度中国品牌快餐企业70强》,老乡鸡登顶中式快餐第一名,但我相信这是老乡鸡的战略节点之一,他的目标可是麦肯,甚至全球快餐的第一名哦!

最后,我们总结一下,老乡鸡的成功之道:

一,战略定位:

从“有特色老母鸡汤”重新定位为“安徽最大的快餐连锁品牌”,再到“全国领先的快餐连锁品牌之一”

二,战略聚焦:

聚焦快餐业务,砍掉其他业务,收缩战线,撤掉南京、上海、北京的门店,集兵安徽,强势打造“安徽”战略基地

三,战略路径:

打造安徽区域强势品牌进入潜在顾客的心智,再攻打拥有广大原点人群的南京市场,迅速复制,做大定位。.

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我是吾老湿,独立营销顾问,专注品牌策划以及门店增长策划,专注消费者「行为设计」为研究;门店价值最大化公式:流量*转化*单价*复购*分享*裂变。微信号:yxxuexishe

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